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成城maison margiela future high这是一个基于人的投资逻辑不是基于资源，抗击就是只投人。

合伙人A：疫情医保定要听我觉得你刚才说的找到根据地以后要扩张我也是很同意的，疫情医保定要听我们研究了两百个基金，有一百二十个死掉，这一百二十个怎么死掉的呢?我们发现一个最重要的原因，就是他专注的那个行业里面有nanotech、cleantech、semiconductor等等这些波动性很强的行业。｜面这个可能对FOF的角度来说就是一个像投BAT等上市公司和投A轮的角度差异一样。如果是大的，对疫会在什么领域出来?合伙人A：对疫就我们观察到还是有很多品类都没有被很好的服务，之前之所以没有出现这样的平台最有可能的原因是因为某一些基础设施还是没有成熟，Mobike就是一个例子。合伙人A：顺口是，还有就是很多顶级的VC都不用投票制，比如Benchmark。所以XX早期的一期基金能推的那么快、众志段回报那么好、项目那么准。

然后同时的话资源型不仅包括品牌，成城包括比如说刚才谈到的connections，比如XX当时就是有很多好的connections，这也是资源，各种各样的资源。而这两百多家里面，抗击在2008年之后又募集到超过两亿美金的，就只有不到八十家。document.writeln('关注创业、疫情医保定要听电商、站长，扫描A5创业网微信二维码，定期抽大奖。

而投单个领域的时候，｜面首先你要投标杆，在这个领域的前十名里起码要投到三个，你才能够成为一个品牌的机构，但也只是一个二线的。也许这个行业并没有死，对疫但行业在那三五年进入低谷，也会让一个基金死亡。然后为了解决社交压力的问题每一个人不需要开会，顺口而是单独写一份邮件发给推项目的一个人。回到这儿我觉得第一个还是要向老基金们致敬，众志段然后从他们大平台上挖人。

合伙人B：就是说第一这是一个小行业，不比二级市场那些人动辄就是几十个亿。但你如果天天这样干也会打光了。

再比如说Greylock就是每个人写一个对项目的看法、一个分数，但是这个都不算数。合伙人D：我想跟你聊聊这个。问题五：FOF角度如何看待老基金和新基金某FOF从业者：在我看来FOF有两个投资逻辑，一类是资源导向，资源导向就包括你们谈到的老基金，比如红杉、经纬这些有品牌的。合伙人D：对，移动互联网是2010年开始的，2012年、2013年都在试错，有很多机会，但是现在已经到了2017年了，2C的这种平台其实越来越少

因此，分销相对于直销更加有效。曾任用友HR事业部总经理、金蝶首席人力资源顾问、用友集团首席专家等职务。全能的软件模式往往是买一个解决方案，包括整个产品、服务、实时交互的咨询。我们要有专属的营销频道和服务公司，也就是说我们期待未来的分工更加明确。

因为这种SaaS或PaaS的平台不会支持单个的企业做这些东西，我是讲国外的厂商，没有支持你自己做开发的工具，所以国外的厂商在中国的客户基本上是非常少的，完全没有形成气候。这是我们所理解的按需使用、按需采购、按需服务这样一个SaaS的形态，因为你购买的不是一个整体解决方案，是我们单个的产品，而且SaaS服务是很散的点，分不同类型来进行单一采购的。

作为中国第一代人力资源管理软件(e-HR)的主要缔造者之一，为主流HR软件搭建了延续十几年的应用框架。Q：按照SaaS产品服务形式，企业应该以直销为主，为什么现在很多SaaS公司仍然将渠道销售作为重点销售方式?A：SaaS产品的服务模式，其实标准的模式应该跟互联网的企业很近的，我所理解的SaaS应该是既不要直销也不要分销的，就是大家通过互联网的渠道获取信息，进入网站和App去选购产品，通过网上的支付，自我的去实现这些交付。

也不是说客户跟SaaS厂商谈判，要求什么结果，厂商再去进行开发。无论是在用户的部署、流程的配置还是数据的挖掘，能够给不同的企业用户带来自己所需要的服务。对于个人服务这块，就把所有的企业看成整体，把小企业看成大企业里面的部门。我们也认真研究了Salesforce和Workday，包括其它企业的产品现状。在传统的软件时代，大客户定制化要求是，功能与我的同行，甚至于其他客户都不一样，特别的个性。除了这两家以外，我们看到欧美市场有很多做细分领域的小公司，他们做的SaaS发展比较快，是因为他们有一些成熟的销售渠道。

我们通过调研发现，在欧美市场确实他们的标准化程度非常高。怎么能做到既能够满足灵活性，又能深入化程度很高。

另外做分销的毛利是可控的，分销的企业因为是针对于同样的客户，会摊薄单个SaaS应用的营销成本。说起来无非是把它简化简化再简化，最后进行组合。

他们也没有去对比标准厂商和他们自己做的产品之间的差异，这个我觉得是比较大的障碍。另外，大的企业没有使用我们的很多SaaS产品，主要的原因还是我们谈过的，他之前有个比较好的软件基础，把之前全能模式按照SaaS部署的痛点还不够痛，但是大趋势是改变不了的。

比如工厂里的车间主任还是HR的助理，再加上秘书或工程师，他们使用的是同一个大的平台，但是他们所摘取的是不同应用中的小应用。HR、CRM、OA标准化程度比较高，而且这些应用场景往往是可以通过灵活定制去实现。这种模式客单价很高，所以在企业来讲，直销和分销，都能取得很好的效果。所以我们在绝大部分厂商所提供的的产品，无论是在应用的广度、深度、灵活度、功能友好性，都远远超过国外的SaaS厂商。

这一块我觉得是在国外做的相对比较成熟的地方，所以我们国际化的产品和国内的产品，应该是差异性非常大，我们在国际面临的竞争压力是远远超越国内的，因为大家都是标准化的东西，那么关键就在于系统的承载能力。这些定制化要求，在SaaS这块基本是比较少见的。

对于企业来讲，是有不同的角色去挑选应用。他们在ERP领域渗透了很多年，有一些客户资源。

我觉得这是影响SaaS厂商发展速度的根本。就是我们在SaaS的规范之间，一个小的闭环，我们就把他做成一个一个的应用。

我觉得另外一个竞争对手是企业内部的信息化团队，我们觉得他们没有转型，没有容纳SaaS的厂商，甚至自己在原有的产品技术上，自己去开发了适合本身企业的应用。SaaS厂商就专注于把产品做好，然后再平台上作部署。 第二块客户的需求是难以解决的，比如说在制造行业，分为流程制造和离散制造，而且每个制造的流程节点、工艺和方法都千差万别。整个公司能发展起来跟跨国企业有非常大的关系。

中国的很多细分行业的厂商，更加贴近于互联网，Salesforce和Workday更贴近于ERP。那为什么在SaaS领域没有去按直销为主呢?因为SaaS单一产品的客单价低，特别是在早期切入企业。

现在来看最多相差半年，一项新的技术出来的话，我们国内最多晚个半年一定会赶上，所以在国际市场来讲，技术整体而言不会有很大的差距。会使市场走的更快，目前的现状就是SaaS厂商既要做产品，又要做营销、服务和市场。

其实我们在整个架构的设计上并没有把单个组织完全隔离掉，我们在部署模式上，让很大型企业的一个重要部门就可以使用，假设我们跟一个云平台厂商合作，它上面的有个二三十万家的企业，同时上线，我们可以把这二三十万家企业看成统一的大集团。国外的厂商对我们中国企业来讲一直没有形成太大的压力，在传统的软件厂商他们也只是做了一些大型的企业。